Tämän kirjoitukseni pohja syntyi isäni Heikin kanssa käydystä keskustelusta tiistaina 17.5.2022. Isä kertoi lukeneensa Ilkka-Pohjalaisessa 16.5.2022 julkaistun professori Vesa Routamaan kirjoituksen johtamiskoulutuksesta. Koska paneudun omassa Johtamisen psykologia II -kurssin portfoliossani nimenomaan johtamista koskeviin kysymyksiin, aihe jäi mieleeni ja päätin koota siitä kumpuavia ajatuksia lyhyeen kirjoitukseen. Ajatukseni kuitenkin laajeni samaan tahtiin kuin kirjoitustyötä tein, ja niinpä tässäkin oli pakko jossakin vaiheessa vain rajata työn laajuutta. Seuraavassa kuitenkin ajatuksiani oppimastani ja tutkimastani liittyen johtamiseen ilmiönä.
Kirjoituksessa Routamaa sanoo muun muassa seuraavaa:
“Suurin osa johtamiskoulutusta ylipäätään on koko lailla turhaa, kun koulutettavalle ei synny pätevällä tavalla itsetuntemusta, jonka pohjalta voisi aidosti johtajana kehittyä.”
Vesa Routamaa, I-P 16.5.2022
Kiinnostavia johtajan itsetuntemuksen kasvun vaatimuksen lisäksi olivat Routamaan esille nostamat case-kirjasto ja case-kirjoittamisen kurssi, jollaisille selvästi olisi käyttöä ja tarvetta nykypäivänkin johtamiskoulutuksessa. Johtamisen psykologian koulutuksessa olen opiskellut muun muassa itsensä johtamista, joka mielestäni avasi kiinnostavalla tavalla muun muassa ihmiskäsityksiä ja siten antoi johtamisen psykologian alan tuntemukseen mielestäni paljon. Riskejä kartoittavien skenaarioiden ja case-tapausten kartoittamisen avulla on mahdollista tutkia etukäteen tavanomaisia ja mahdollisia tapahtumia ja toimintaa. Näiden mallien perusteella on mahdollista valmistaa organisaation toimintaa jo ennalta siihen, että skenaarioiden mukaiset tapahtumat realisoituvat. Ennalta varautumista kutsutaan proaktiivisuudeksi. Henkilöstöjohtamisessa varautumiseen pitäisi nähdäkseni kuulua muun muassa avainhenkilöiden ja organisaation toiminnan kannalta kriittisen osaamisen kartoitus ja sen saatavuuden varmistaminen.
Johtamisesta käydyn keskustelun yksi ongelma lienee nimenomaan Routamaan mainitsema ihmis- ja itsetuntemus, mutta sen oheen nostan myös johtamiskontekstin ja asian osaamisen unohtamisen. Myös johtamista koskevan ajanjakson kesto vaikuttaa nähdäkseni kontekstiin. Onko hyvä ja ihmisläheinen päivittäisjohtaja välttämättä hyvä luomaan toimivia strategioita, näkemään markkinasyklien ylitse ja tekemään pitkän kantaman päätöksiä, joiden avulla yritys selviytyy voittajana kireästä markkinatilanteesta? Kirjakaupat ja lentoasemien pokkarikirjastot ovat täynnään erilaisia yleisiä johtamisteoksia, joista lukija voi ajatuksen tasolla opiskella, miten tärkeä osa johtamista vuorovaikutus on. Johtaminen kuitenkin tapahtuu muuttuvissa tilanteissa ja konteksteissa, jotka yleiset johtamisesta esitetyt periaatteet jättävät huomiotta. Esimerkiksi pirulliset kompleksiset eteen tulevat ongelmat täytyy ratkaista tavalla tai toisella, eikä skenaarioanalyyseihin perustuvia “oikeita ratkaisuita” välttämättä ole olemassakaan.
Ongelmia on myös luvassa, jos johtaja ei uskalla tehdä lainkaan päätöksiä pelätessään vääriä päätöksiä. Toki riskejä täytyy kyetä arvioimaan ennalta, mutta myöskään huonoja päätöksiä ei pidä pelätä. Tästä telakkateollisuuden suurmies Martin Saarikangas puhui taannoin Ylen haastattelussa (9:00) sanoessaan, että huonojen päätösten kohdalla täytyy kyetä tunnistamaan päätöksen ongelma, tunnustamaan se huonoksi, tarvittaessa perua tehty päätös ja muuttaa suuntaa. Aina tehty päätös ei välttämättä myöskään ole kokonaisuudessaan huono, vaan voi sisältää ongelmallisia osia. Korjaavien toimenpiteiden jälkeen uuden päätöksen seurauksia täytyy seurata ja tarvittaessa edelleen korjata. Saarikangas myös sanoo, ettei päätöksentekoa saa pelätä väärien päätösten pelossa eikä väärien päätösten kohdalla päitä saa pudota, mutta kahta kertaa ei samaa väärää päätöstä saa tehdä. Toki joskus voi käydä niinkin, ettei koko organisaatiota ole riittävän kriittisen väärän päätöksen jälkeen olemassakaan, kuten kävi perinteikkäälle Primulan leipomokonsernille vuonna 2012 konsernin taloudellisen toiminnan kannalta kriittisten päätösten seurauksena.
Saarikangas painottaa haastattelussa myös työntekijöiden ottamista mukaan tavoitteiden asettamiseen ja päätöksentekoprosessiin sekä avoimuutta kertoa asioita suoraan myös työntekijöille. Kun tavoitteet on yhdessä asetettu ja työyhteisöön syntyy yhdessä tekemisen henki, voidaan yksittäisten työntekijöiden ja koko työyhteisön sitoutumisenkin olettaa olevan parempaa. Sitten vain tehdään päätökset siitä, miten näihin tavoitteisiin on tarkoitus yltää. Olen työskennellyt linjaorganisaatioiden mukaisissa työyhteisöissä, joissa tiedon halutaan kulkevan jähmeästi esimiesten kautta sinne ja tänne. Ihmisten johtamisen painottaminen (leadership) on mielestäni erittäin tärkeä asia, sillä usein johtaminen ja esimiestyö nähdään kulmahuoneissa tapahtuvana datan arviointina, sen perusteella ylhäältä alaspäin valutettavina päätöksinä ja kontrollointina (management). Toki johtamisessa täytyy huomioida myös saatu aineisto, jonka kautta tavoitteisiin pääsemistä voidaan seurata, mutta olennaista on mielestäni saada henkilöstö yhteisten tavoitteiden taakse ja innostuneesti toteuttamaan asetettujen tavoitteiden mukaisia tehtäviä. Keskeinen kysymys onkin, miten saada jokainen työyhteisön jäsen innostumaan yhteisestä missiosta ja kokemaan itsensä tärkeäksi palaseksi yhteisten tavoitteiden saavuttamisessa. Yksi keino tässä on mielestäni myöhemmin esittelemäni näkökulma omistajuuteen.
Johtamiskontekstista, -tyyleistä ja toimintaympäristön tuntemuksesta
Kuten edellä sanoin, usein johtamista koskevassa keskustelussa unohdetaan johtamiskonteksti ja organisaatioiden ja työtehtävien erilaisuus. Pyrkimyksenä on puristaa johtaminen yksinkertaiseen muottiin, josta pystyttäisiin tekemään kloonattuja toimintamalleja mitä erilaisimpiin eteen tuleviin tilanteisiin ja toimintaympäristöihin. Kuitenkin organisaatiot voivat olla hyvin erilaisia ja toteuttaa hyvin erilaisia tehtäviä omassa ympäristössään. Kyse voi olla yksityisen sektorin monikansallisesta, täysin paikallisesta, pienestä tai suuresta yrityksestä. Kyse voi olla poliittisesta päätöksenteosta ja johtamisesta tai monenlaisista julkisen sektorin organisaatioista, voittoa tavoittelemattomista edunvalvontaa tai muuta tehtävää toteuttavista yhdistyksistä tai vaikkapa uskonnollisista yhteisöistä. Kaikissa organisaatioissa on omanlaisensa toimintakulttuuri, jonka puitteissa toimintaa toteutetaan erilaisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Organisaatioihin kuuluvan johtamisen lisäksi voidaan puhua muunkinlaisesta johtamisesta. Itsensä johtaminen kuuluu oikeastaan jokaiselle työntekijälle. Vastaavasti esimerkiksi presidentti-instituution kohdalla puhutaan mielipidevaikuttajuudesta tai -johtajuudesta, eli johtajuutta ilmenee myös virallisten organisaatioiden ulkopuolella tapahtuvana vaikuttamisena ihmisiin. Johtaminen on siis täysin yleisluontoinen käsite, joka toteutuu kussakin kompleksisessa kontekstissa eri tavoin tilannetekijät huomioiden. Johtamisen toteutumiseen vaikuttavat luonnollisesti myös johtajien henkilökohtaiset ominaisuudet, tiedot, taidot ja menneisyys. Vaikka yleisiä johtamisen ihanteita voidaan listata loputtomasti ja johtamista tarkastella niiden kautta, on edellä mainittu johtamiskontekstien, tavoitteiden ja muiden sekamelska pidettävä mielessä.
Räsänen-Ala-Aho (2011: 7) puhuu palvelevasta johtamisesta vapaaehtoistyössä, jollaista hän ei koe havainneensa työelämän johtamismalleissa. Tällaiselle johtajuudelle ominaista on itse varsinaisen johtamistehtävän sijaan sitoutuminen tehtävään johtajan oman kasvun ja vapaaehtoisjärjestöön sitoutumisen näkökulmasta. Näkisin tässä ajattelussa viitteitä myös altruistisesta muiden hyväksi tekemisestä, jota aiemmin käsittelin itsensä johtamisen ihmiskäsityksiä pohtiessani. Miksi palvelevaa johtamista ei tapahtuisi työelämän johtamiskonteksteissa? Olen tästä eri mieltä, sillä olemme käsitelleet johtamisen psykologian opinnoissamme palvelevaa johtamista aikaisemmin. Robert Greenleafin palvelevan johtamisen filosofia (servant leadership) on tunnettu jo 1970-luvulta lähtien, ja siihen kuuluvat ihmisten arvostaminen, luottamus, valmentaminen, mahdollistaminen ja palveleminen (Ryhänen 2018: 7). Palvelevuus johtamisessa voi tarkoittaa vaikkapa sitä, että johtaja tai esihenkilö luo työntekijöille parhaat mahdolliset puitteet ja resurssit työssä menestymiseen. Työntekijöiden yksilölliset preferenssit vaikuttavat myös johtamiseen. Joillekin työntekijöille työ on vain työtä ja elämäntilanteisiin liittyen vaikkapa motivaatio tai sitoutuminen työhön voi muuttua. Parasta olisi, jos työntekijän henkilökohtaiset kehittymis- ja muut tavoitteet, arvot ja päämäärät laajemminkin olisivat työyhteisön ja työtehtävän vastaavien kanssa yhteneväiset.
Sanotaan, ettei johtajan tarvitse tietää kaikkea kaikesta. Hänen täytyy kyetä kokoamaan ympärilleen osaavia asiantuntijoita, jotka sitoutetaan tuottamaan paras mahdollinen osaamisensa mukainen työpanos organisaation käyttöön yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtajan täytyy kyetä tunnistamaan millaisia työntekijät ovat kyetäkseen kohtaamaan nämä ja saamaan heistä irti parhaan mahdollisen suorituksen. Tästä pitäisi sitten seurata henkilökohtaisten ja organisaatiokohtaisten tavoitteiden saavuttamista, mistä puolestaan pitäisi sitten työntekijöitä palkita tasapuolisesti ja oikeudenmukaisesti. Johtamiskontekstien eroista käytän yleensä esimerkkinä armeijan taistelutilannetta tai onnettomuuspaikalle saapuvan pelastushenkilöstön toimintaa verrattuna tavanomaiseen päivään toimistossa. Kun tilanne on kriittinen ja kyse on ihmishengistä ja sekunneista, johtaminen kiteytetään yksinkertaisiin komentoihin, koordinaatteihin tai vaikkapa käsimerkkeihin. Joissakin johtamistilanteissa keskustelua ääneen ei edes voi käyttää. Tarkoituksena on saada aikaan mahdollisimman ymmärrettävä ja yksinkertainen ohje yhteistoiminnasta, jossa jokaisella yksilöllä ja yksiköllä on oma roolinsa ja ymmärrys omasta merkityksestään toiminnan kokonaisuuteen. Mitä enemmän kokemusta ja harjoitusta ammattilaisilla on tällaisista tilanteista ja toistensa kanssa toimimisesta, sen vähemmän ääneen annettuja komentoja edes tarvitaan. Kukaan ei odota neuvottelevaa, valmentavaa ja keskustelevaa johtajuutta, kun kyse on ihmishengistä. Vastaavasti tavanomaisessa päivittäisjohtamisessa keskusteleva, vuorovaikutteinen, toimintaa ohjaava ja valmentava johtajuus on tärkeämpää.
Tehty päätös aiheuttaa väistämättä seurauksia
Erilaisten johtamiseen kuuluvia päätöksiä tekevien tahojen tulisi kyetä tarkastelemaan päätöstensä seurauksia kriittisesti mielellään jo päätöstä valmisteltaessa ja vielä silläkin hetkellä, kun tehdyn päätöksen seuraukset alkavat ilmetä. Ensinnäkin päivittäisestä toiminnasta etääntynyt johto voi tehdä päätöksen, joka ruohonjuuritason työntekijöissä aiheuttaa ihmetystä. Pahimmillaan tehdyt päätökset voivat tarpeettomasti vaikeuttaa päivittäistä työntekoa ja nostaa työnteon kustannuksia, sillä johtoryhmässä pieneltä piirulta tuntuva suunnanmuutos tai lisäohjeistus voi ruohonjuuritasolla tarkoittaa suuria ja tarpeettoman tuntuisia muutoksia. Tämä tarkoittaa myös vaikkapa poliittista päätöksentekoa, joka asettaa ruohonjuuritason toimijoille paikoitellen mahdottomia vaatimuksia. Tällaisia seurauksia voi olla mahdotonta arvioida, elleivät päätöksentekijät tunne riittävällä tasolla johdettaviensa arkea tai kykene arvioimaan tekemänsä päätöksen seurauksia objektiivisesti. Esimerkiksi vastikään eräs Twitteristi pohti potilastietojärjestelmä Apotin laskeneen työnsä tuottavuutta omassa työtehtävässään peräti 21 %, millä on toteutuessaan IT-järjestelmän kalliiseen hintaan lisättynä valtava yhteiskunnallinen hinta. IT-järjestelmienhän pitäisi päinvastoin nostaa työskentelyn tuottavuutta ja parantaa laatua, jolloin investointi on jonkinlaisen takaisinmaksuajan puitteissa kannattava.
Sen lisäksi, että johtamisen pitäisi perustua tietoon eli kertyneeseen dataan, täytyisi johtamisessa kyetä huomioimaan myös työntekijöiden kokemus. Edellä mainittu tuottavuuden lasku voidaan luonnollisesti pyrkiä kompensoimaan entiselle tasolle vaatimalla työntekijältä entistä suurempaa työpanosta, mikä saattaa johtaa pitkään jatkuessaan uupumiseen ja joka tapauksessa työn entistä suurempiin kustannuksiin.
Omistajuus osana motivointia ja sitouttamista
Parhaimmillaan työ tukee tekijänsä yksilöllisiä tulevaisuuden tavoitteita ja antaa eväitä henkilökohtaiselle kehittymiselle ja urapolulle. Jollekin kyseinen työtehtävä on urapolun huipennus, joku toinen taas haluaa kivuta tätä polkua kohti uusia korkeuksia. Erilaiset vaihtoehdot ja yksilölliset preferenssit pitäisi kyetä tunnistamaan ja yksilöitä niissä tukemaan. Kannustaminen ja tukeminen eteenpäin urapolulla voi antaa työnantajalle maineen erinomaisena astinlautana kohti uusia työtehtäviä niiden kohdalla, jotka eivät kyseisessä työpaikassa tai -tehtävässä ole kuin välietapilla. Helpoin keino tulevaisuuden tavoitteiden kartoittamiseen on kysyminen työntekijältä itseltään, mitä tämä tulevaisuudeltaan haluaa ja toivoo. On tärkeää ymmärtää, että työntekijälle työpaikan vaihtaminen kuuluu elämään eikä sitä pitäisi ottaa henkilökohtaisena loukkauksena. Toisaalta yksi keino työntekijän sitouttamiseen on omistajuuden kokemuksen mahdollistaminen ja painottaminen.
Suomessa omistamista ja omistajuutta selvästi aliarvioidaan, vaikkei pitäisi. Pikemminkin sitä pitäisi korostaa ja vahvistaa. Omistaminen ja omistamisen kokemus on aivan olennaista, kun mietitään, miten ihminen sitoutuu johonkin tekemäänsä työhön tai tehtävään. Aspegren (2015) listaa omistajuudesta muun muassa seuraavia asioita ja hyötyjä:
- Tavoitteiden selkeys osana johtamista ja toiminnan ohjausta
- Työntekijän omakohtaiset tavoitteet
- Palkitseminen
- Etenemisen seuranta ja noteeraaminen
- Yhteinen arviointi (oma lisäys: tarvittaessa suunnan muuttaminen)
- Avuliaisuus
- Mikro-omistajuus
- Oman tavoitteellisuuden ohjaaminen
Mielestäni tähän listaan pitäisi ehdottomasti lisätä myös taloudellinen tai muunlainen hyöty; onhan omistamisessa aina myös taloudellinen riskinsä. Omistuksen kohde voi pahimmillaan menettää arvonsa kokonaan, mikäli kyse on jonkinlaista konkreettista arvoa sisältävästä kohteesta. Joka tapauksessa tämä Aspegrenin suhteellisen sekalainen listaus sisältää niitä elementtejä, jotka mielestäni sisältävät omistamisen hyötyjä. Edellä esille nostamassani Martin Saarikankaan haastattelussa tämä nostaa myös projektien omistajuuden ja palkitsemisen keskeiseksi asiaksi johtamisessa (43:00). Hänen mukaansa telakkahenkilöstön palkitsemisjärjestelmän muinainen ydin oli, että jos vuotuinen tulos ylitti budjetoidun, 1/3 tästä ylittävästä osasta jaettiin tasapuolisesti koko henkilöstölle. Näin jokainen työntekijä saatiin kokemaan, että he tekevät itselleen työtä. Sitoutuminen lisääntyi.
Omistamisen ei välttämättä tarvitse edes sisältää mitään konkreettista taloudellista omistussuhdetta, vaan se voi olla vaikkapa koulutuksessa kokemus oman opintoprojektin omistajuudesta: kokemista itselle tekemisestä ja itselle hyödyn tuottamisesta. Painottaisin tällaisia kokemuksia ehdottomasti esimiestehtävissä, kuten olen tehnyt työssäni opettajana. Business College Helsingin kollegani Otto Burman (2019) puhuu väitöstutkimuksessaan IPY-ilmiöistä, jotka koostuvat toistensa suhteen vuorovaikutteisessa suhteessa olevasta oppimisen ilosta (I), oppimisen psykologisesta omistajuudesta (P) ja yrittäjämäisestä oppimisesta (Y). Nähdäkseni oppimisen tematiikan lisäksi tämä voidaan laajentaa siten, että “oppimisen” käsitteen tilalle sijoitetaan sana “työ”. Burman kuvaa Y-elementtiä myös työelämästä tutun “sisäisen yrittäjyyden” käsitteen avulla.
Sanoisin, että työntekijän motivoimisessa pelkkä palkkauksen ja taloudellisen hyödyn riittävyyden ajattelu aliarvioi yksilöllistä kokemusta oman työn merkityksestä. Jollekin yksilölle taloudellinen hyöty on täysin sivuseikka, kun taas työyhteisön viihtyisyys ja työn merkityksellisyys ovat tärkeämpiä tekijöitä. Myös kokemus siitä, että työ antaa palkan lisäksi sisältöä elämään ja on hyvin organisoitu, on oletettavasti yhä tärkeämpää nykypäivän työntekijöille. Voisiko tässä olla myös yksi syy Yhdysvalloista alkaneelle the Great Resignation -ilmiölle?
Työelämän merkityksellisyyden kokemus on suomalaisenkin työelämän ja erityisesti johtamisen keskeinen haaste ja samalla mahdollisuus. Menestyksekäs johtaminen edellyttää työntekijöiden ja näiden henkilökohtaisten preferenssien ymmärtämistä ja huomioon ottamista.
Lähteet
ASPEGREN, MIA 2015: Omistajuuden tunne – se pieni ero. Blogikirjoitus osoitteessa https://johtamispsykologi.wordpress.com/2015/04/06/omistajuuden-tunne-se-pieni-ero/. Internet-lähde, luettu 18.5.2022.
BURMAN, OTTO 2019: Oppimisilmapiirin tekijöinä ilo, psykologinen omistajuus sekä yrittäjämäinen oppiminen – oppimisen ilon rakenneyhtälömallinnus. Väitöstutkimus, University of Eastern Finland.
RYHÄNEN, EEVA-MARIA 2018: Palvelevan johtajuuden ja työelämän uusien haasteiden yhteys työntekijöiden työriippuvuuteen ja pystyvyyden tunteeseen. Helsingin yliopisto, kasvatustieteen pro gradu -tutkielma. Internet-lähde osoitteessa https://helda.helsinki.fi/handle/10138/298371. Luettu 19.5.2022.
RÄSÄNEN-ALA-AHO, MARJA-LEENA 2011: Johtamistyylit ja johtamistyytyväisyys partiojohtamisessa. Aalto-yliopiston Kauppakorkeakoulun maisterintutkinnon tutkielma. Internet-lähde osoitteessa http://urn.fi/URN:NBN:fi:aalto-201111181630. Luettu 19.5.2022.
Yleisradio 2021: Itse asiassa kuultuna – Martin Saarikangas. Internet-lähde osoitteessa https://areena.yle.fi/1-50397455. Katsottu 18.5.2022.