Luettuani Riikka Tannerin kirjoittaman tekstin Bussin alle heitetyt suomalaisjohtajat (Uusi Suomi 17.5.2026) jäin pohtimaan kysymystä, joka näyttää kulkevan mukana lähes kaikkialla suomalaisessa yhteiskunnassa ja työelämässä yritysmaailmasta poliittiseen päätöksentekoon: Haluammeko uudistua vai vain ylläpitää nykyistä hieman tehokkaammin? Onko kasvu edes mahdollista, jos vain ylläpidämme mennyttä, jossa vieläpä 20 talouskasvutonta ja velkaista vuotta on muuttunut jo olemassa olevaksi historialliseksi tosiasiaksi?
Kuten sanottua, tämä kysymys ei koske yksinomaan yrityksiä, vaan se pätee oman havaintoni mukaan laajemmin koko suomalaiseen yhteiskuntaan, työelämään, rekrytointeihin ja tapoihin, joilla arvioimme ihmisten osaamista.
Tulevaisuus on jatkuvasti läsnä, mikä onkin luonnollista. Tulevaisuuden ennakointia voimme tehdä muun muassa varautumalla asioihin menneisyydessä saamiemme kokemusten kautta. Tai sitten joudumme ottamaan näkemystä tulevaisuuteen, jota emme vielä tunne. Tulevaisuutta kohti olemme menossa, eikä menneisyyden menestys ole tae tulevista voitoista.
Strategioissa esiintyvät sanat muutos, ketteryys, kasvu, innovaatio ja uudistuminen. Työpaikkailmoituksissa vaaditaan innovatiivista kehittävää otetta. Silti käytännön ratkaisut näyttävät usein nojaavan turvallisuuteen, ennustettavuuteen ja olemassa olevien rakenteiden säilyttämiseen.
Turvallinen valinta vai tulevaisuuden mahdollisuus?
Olen viime vuosina seurannut läheltä, miten suomalaisilla työmarkkinoilla korostuu varman päälle -ajattelu. Organisaatiot etsivät rekrytoinneissaan henkilöitä, joiden osaaminen on helposti tunnistettavaa ja nopeasti sijoitettavissa olemassa oleviin toimintoihin.
Rekrytointi muistuttaa usein palapelin kokoamista. Organisaatiolla on tyhjä kohta (rekrytointitarve), johon se etsii mahdollisimman hyvin sopivaa palaa. Vaikka tarjolla olisi samaan aikaan ihminen, joka täyttäisi tuon kohdan mutta avaisi myös laajemman näkymän koko palapelin rakenteeseen, valinta kohdistuu silti usein pienempään ja tutumpaan palaan. Kyseessä on kompromissi: Valintana se on turvallisempi mutta uudistumisen kannalta rajallinen. Se täyttää yhden palan mentävän aukon palapelissä, mutta samalla palapelistä jää laajempi näkökulma saavuttamatta.
Valinta on toki ymmärrettävä. Sisältäähän rekrytointi aina riskin. Organisaatio haluaa varmuutta, jatkuvuutta ja ennakoitavuutta. Silti juuri tässä piilee laajempi ongelma. Jos järjestelmä valitsee aina sen, mikä muistuttaa eniten sen nykyistä toimintamallia, se ei välttämättä koskaan uudistu. Tällöin päivittäiset valinnat vahvistavat ja sujuvoittavat ennen kaikkea organisaation olemassa olevaa toimintalogiikkaa.
Potentiaali on vaikeampi tunnistaa kuin kokemus
Omakohtaisesti ajatellen osaamiseni ei ole rakentunut yhden kapean uraputken varaan, vaan yhdistelen siinä pedagogiikkaa, viestintää, psykologista johtamista, organisaatioiden kehittämistä ja eri koulutusasteiden opetustyötä. Näen suomalaisen koulutusjärjestelmän laajempana kokonaisuutena kuin vain erillisistä koulutustasoista koostuvana rakenteena. Yhteistä on toimialasta riippumatta tapa, jolla pyrin tarkastelemaan yhteiskuntaa ja työelämää. Osaamiseni yhdistää ihmisten kohtaamisen, oppimisen mahdollistamisen ja muutoksen ymmärtämisen.
Puheissa tällaista laajempaa ajattelua voidaan pitää kiinnostavana, mutta käytännössä se voi olla työelämälle vaikeasti hahmotettavaa, koska en asetu ulkoapäin asetettuihin valmiisiin kaavoihin ja raameihin. Myöskään nykypäivän rekrytointimaailma, jossa vaikutus rekrytoijaan täytyy tehdä ehkä seitsemässä sekunnissa, ei tue ymmärrystä kokonaisuudesta tai kehittämistyöstä – vaan nimenomaan haussa on vastaus kysymykseen: Miten sinä täytät tämän tyhjän kohdan palapelissämme? Tällaisen kysymyksen äärellä laaja näkökulma ja monipolvinen vastaus häviää yksinkertaiselle vastaukselle joka kerta.
Tässä on mielestäni suomalaisen yhteiskunnan ja työelämän paradoksi. Tarvitsemme uudenlaista ajattelua, mutta arvioimme ihmisiä vanhojen kategorioiden kautta. Puhumme potentiaalista, mutta luotamme siihen, mikä on todennettavissa menneen perusteella. Systeemiajattelun näkökulmasta turvaudumme epävarman tulevaisuuden äärellä tuttuun ja turvalliseen.
Kouluttautuminen tulevaisuuden rakentamisena
Taannoin kuulin organisaatiosta, jossa oli suoranaisesti kielletty lisäkouluttautuminen. Ilmiö on perin kiinnostava aikana, jolloin suomalainen yhteiskunta puhuu jatkuvasti jatkuvasta oppimisesta, osaajapulasta ja työelämän murroksesta. Samalla käytännön rakenteet voivat edelleen palkita ennen kaikkea ennustettavuutta, erikoistumista ja nykyisen järjestelmän ylläpitämistä. Itse olen kouluttautunut omalla ajallani ja paljolti myös omalla kustannuksellani viimeksi kuluneet 30 vuotta. Tämä on tarkoittanut samalla vapautta tehdä ja toteuttaa asioita – ja ennen kaikkea uudistaa omaa osaamistani.
Miksi sitten kouluttaudun? En tosiaan ole ajatellut opintojani pelkkinä muodollisina pätevyyksinä tai CV-merkintöinä. Sen sijaan, että olisin halunnut ylläpitää omaa asemaani järjestelmässä, olen halunnut lisätä omaa ymmärrystäni ja siten toimia rakenteilla olevassa maailmassa. Niinpä olen panostanut ennen kaikkea ihmisten, työelämän, oppimisen, johtamisen ja muutoksen ymmärrykseeni.
Johtamisen psykologia, pedagogiikka, viestintä, kirjallisuus, työnohjaus ja organisaatioiden kehittäminen linkittyvät näin ajatellen tiiviisti yhteen. Minulle kouluttautuminen on siis keino oman tulevaisuuden potentiaalini kasvattamiseen. Tässä tullaan jälleen Tannerin kirjoitukseen ja siinä esitettyyn kysymykseen: Uskallammeko uudistua, vai haluammeko nimenomaan säilyttää kaiken ennallaan?
Uudistuminen edellyttää epävarmuuden sietämistä
Pidän Tannerin tekstin tärkeimpänä ansiona sitä, ettei se syytä johtajia yksinkertaisesti haluttomuudesta uudistua. Halua voi kyllä olla paljonkin, mutta ongelmaksi muodostuu uudistamisen ja kehittämisen ymmärtäminen. Hiotaanko olemassa olevaa loputtomasti tehokkaammaksi niissä raameissa, jotka ovat olemassa, vai löytyykö uskallusta kurkistaa aidosti tulevaisuuteen.
Sama pätee rekrytointeihin ja osaamisen tunnistamiseen. Kyse saattaa olla siitä, että uuden osaamisen tunnistaminen rikkoo totuttuja arviointitapoja. Jos edessä on CV, jonka kirjoittaja elää kaikkien lokeroiden ulkopuolella, myös rekrytoijan on kyettävä näkemään lokeroiden ulkopuolelle. Tällainen ajattelu edellyttää sen kysymistä: ”Mitä oikeastaan etsimme? Menneen toistoa vai tulevaisuuden mahdollisuuksia?”
Professori Ron Adnerin Kodak-esimerkki on kiinnostava siitä, ettei uudistuminen maailman muuttuessa ole yksinkertaisesti kiinni kehittämisen määrästä. Joskus pelattavan pelin säännöt vain muuttuvat niin, että vanhan liiketoimintalogiikan kehittäminen ei enää riitä. Kodakista puhutaan usein yrityksenä, joka ei ymmärtänyt digitalisaatiota. Adnerin tulkinta tekee näkökulmasta monitulkintaisemman. Kodak investoi voimakkaasti digitaaliseen kuvantamiseen, nousi Yhdysvalloissa digikameroiden markkinajohtajaksi ja pyrki rakentamaan uutta liiketoimintaa digitaalisen valokuvauksen ympärille. Ongelma ei siis ollut se, etteikö Kodak olisi kehittänyt mitään. Päinvastoin se kehitti paljon. Se vain sattui kehittämään tulevaisuutta vanhan liiketoimintalogiikan ehdoilla.
Tässä on olennainen ero kehittämisen ja uudistumisen välillä. Kehittäminen voi tarkoittaa, että vanhaa mallia viedään uuteen teknologiaan. Uudistuminen taas tarkoittaa joskus muuttuneen pelin lainalaisuuksien tunnistamista ja omien vanhojen menetelmien korvaamista täysin uusilla. Kilpailija Fujin kohdalla ratkaisevaa oli kyky nähdä oma osaaminen filmirullia ja kameroita laajemmin. Vanhan pelastamisen sijaan se päätyi rakentamaan osaamisestaan uusia mahdollisia tulevaisuuksia. Ja selvisi.
Uudistuminen tarkoittaa siis ehdottomasti myös epävarmuutta ja sen sietämistä. Jos jokainen valinta perustuu varmuuteen, nykyinen toimintamalli voittaa aina. Se on jo olemassa, se tunnetaan ja sen riskit ovat paremmin hallittavissa. Tulevaisuus on aina keskeneräinen, ja sen kehityskulkujen tunnistaminen ja niihin sopeutuminen edellyttää menneisyyden kokemuksia tai epävarmuuden oloissa näkemystä.
Kaikki kehittäminen ei rakenna tulevaisuutta
Tanner nostaa esiin eron kehittämisen ja uudistumisen välillä. Organisaatio voi kehittää paljon ja silti pysyä paikallaan. Ihminen voi kouluttautua paljon ja silti rakentaa vain parempaa versiota nykyisestä asemastaan. Työmarkkina voi puhua tulevaisuudesta ja silti valita menneen turvallisuuden. Todellisuudessa uudistuminen alkaa vasta, kun uskallamme kyseenalaistaa nykyhetken ja siinä toteutuvan toiminnan – siis myös omat toimintatapamme, roolimme ja sen, millaiseksi olemme oman osaamisemme vuosien varrella määritelleet.
En halua tässä kirjoituksessani vähätellä kokemusta. Se on arvokasta, ja kuten edellä sanottu, sen kautta on mahdollista ennakoida tulevaisuuden haasteita. Mutta jos katsomme vain kokemusta, unohdamme helposti näkemyksellisyyden. Potentiaalin tunnistaminen tarkoittaa myös sen tunnistamista, mitä vaikkapa työnhakijasta voi tulla, ja mitä hän voi auttaa muita rakentamaan.
Toisin sanoen uudistumisessa kysymys ei ole yksistään johtamisesta tai rekrytointitilanteista. Se on laajempi kysymys suomalaisesta työelämästä. Tämän kirjoituksen keskeisen kysymyksen voi esittää myös seuraavasti: ”Uskallammeko nähdä tulevaisuuden mahdollisuutena ennen sen muuttumista turvalliseksi menneisyydeksi.”
Siis uskallammeko tunnistaa arvoa myös sellaisessa osaamisessa, ajattelussa ja potentiaalissa, joka ei vielä täysin sovi olemassa oleviin rakenteisiin? Ellemme uskalla, vaarana on, että puhumme uudistumisesta samalla kun toistamme menneisyyden logiikkaa tilanteessa, jossa se ei enää kanna tulevaisuuteen.
Kun ajattelee suomalaista yhteiskuntaa ja julkisen sektorin velkaantumista, voimme olla varmoja, että uudistuksia on kyettävä tekemään. Tämä taas edellyttää kokemuksen lisäksi näkemystä ja kykyä uudistaa (reformoida) järjestelmän rakenteita.
Lähteet
Adner, R. 2021. Winning the Right Game.
Deloitte & Demos Helsinki 2026. Raise the Bar to Release the Brake: A leadership shift for renewal to change Finland’s growth trajectory.
Tanner, R. 2026. Bussin alle heitetyt suomalaisjohtajat. Uusi Suomi 17.5.2026.
Yksi vastaus artikkeliin “Yhteiskunta ja työelämä vaativat uudistumista – mutta takertuvat menneeseen”
Kirjoitin seuraavanlaisen tekstin vielä LinkedIn-profiiliini. Teksti löytyy tästä tai linkistä: https://www.linkedin.com/posts/villekilpia_johtaminen-uudistaminen-kehittaeuminen-share-7462088056217460737-yhPW?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAAr2MS0BHUiY9nB9pxhuRlCklMmd8AOxqOA
Varhain aamulla silmiini osui Riikka Tannerin (Uusi Suomi 17.5.2026) osuva kirjoitus kehittämisestä ja uudistumisesta otsikolla ”Bussin alle heitetyt suomalaisjohtajat”. Kirjoitus pohjautuu Deloitten ja Demos Helsinkin tekemään selvitykseen suomalaisista organisaatioista. Laajennan tämän ajatuksen koko suomalaiseen yhteiskuntaan ja poliittiseen päätöksentekoon, koska meillä on yhteiskuntana tarve muuttaa totunnaisia toimintatapojamme. Pysyvä velkaantuminen on signaali siitä, että uudistumista tarvitaan. Yhteiskunta syö enemmän kuin tienaa, eikä vanha systeemi toimi. Päätin kirjoittaa blogiini ajatuksiani aiheesta. Samalla kirjoituksestani heijastuu keskeisesti oma kokemukseni jatkuvasta oppimisesta ja työmarkkinakulttuurista.
Tannerin kirjoituksessa kehittäminen ja uudistuminen määritellään seuraavasti: kehittämisen ajatuksena on virittää nykyistä toimintamallia yhä tehokkaammaksi, kun taas uudistumisessa tulevaisuuden epävarmuus tunnistetaan ja vanha toimintamalli täytyy korvata uudella. Tannerin mukaan ”Jos tätä eroa ei johdeta tietoisesti, nykyisen ylläpito ja parantaminen syö helposti tulevaisuuden mahdollisuudet.”
Pohdin työnhakijana, miksi rekrytoinneissa kokemus ajaa kerta kerrasta koulutuksen tuomien valmiuksien ja laaja-alaisten näkökulmien ohitse. Voimme nimittäin lähestyä tulevaisuutta 1) aiempien kokemusten tai 2) ennakoinnin kautta. Ensimmäinen näistä on turvallinen, koska päätöksen voi nojata menneeseen. Toinen taas edellyttää näkemyksen ottamista ja siihen liittyvän epävarmuuden sietämistä, koska tulevaisuus on enemmän tai vähemmän hämärän peitossa. Päätöksenteossa on siis kyettävä ennakoimaan tulevaisuutta epävarmuuden vallitessa.
Laaja-alainen näkökulma (esim. koulutus) antaa valmiuksia ennakoida ja uudistaa toimintatapoja. Olennaista on yhteistyön rakentaminen ja herkkyys tunnistaa nykyisiä toimintamalleja suhteessa muuttuvaan maailmaan. Tarvitaan myös kykyä ja rohkeutta haastaa esitettyjä ajatuksia pelkän konsensushakuisuuden sijaan, jolloin näkökulmien laajentaminen mahdollistuu. Samoin tarvitaan sen tunnistamista, ettei kukaan tunne kaikkia tulevaisuuteen liittyviä näkökulmia. Pöydän ääreen tarvitaankin eri alojen asiantuntijuutta.